近年来发展加工贸易行业市场需求分析

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发展加工贸易是20世纪中叶以来众多新型经济体快速走上工业化道路的重要途径。根据商务部的统计数据，改革开放30多年来，我国加工贸易进出口额从改革开放初期不足17亿美元增长至2014年的1.4万多亿美元，年均增速超过20%，全国10万家加工贸易企业带动直接就业4000万人。在国际市场不景气、世界贸易深度下滑的背景下，2015年与2016年加工贸易进出口总额下降，2016年加工贸易进出口7.3万亿元，下降5%。国内外的实践证明，加工贸易符合我国国情，对助推贸易大国地位、参与国际分工体系、提升产业水平、扩大就业岗位发挥了重要作用。在经济新常态下，加工贸易企业的装型升级、健康快速发展，需要更切实的政策支持和技术支撑，满足产业深度融入国际产业分工体系，实现价值链跃升的发展机遇。

* h: A5 U- f* g1 T& q加工贸易是我国对外贸易和开放型经济的重要组成部分，对于推动产业升级、稳定就业发挥了重要作用。当前，全球产业竞争格局深度调整，我国经济发展进入新常态，加工贸易承接国际产业转移放慢，产业和订单转出加快，企业生产成本上升，传统竞争优势逐渐削弱。为适应新形势的要求，加快推动加工贸易创新发展，提高发展质量和效益，《国务院关于促进加工贸易创新发展的若干意见》指出，到2020年，加工贸易创新发展取得积极成果，进一步向全球价值链高端跃升。一是产品技术含量和附加值提升，由低端向高端发展。二是产业链延长，向生产制造与服务贸易融合发展转变。三是经营主体实力增强，由加工组装企业向技术、品牌、营销型企业转变。四是区域布局优化，逐步实现东中西部协调发展和境内外合理布局。五是增长动力转换，由要素驱动为主向要素驱动和创新驱动相结合转变。

, z' h$ L) F3 [2 ~3 l! c一、OEM企业成功要素分析



" z& ^7 D% p$ l* Y- s+ M, A1 `图表：企业层面上的产业升级的影响因素
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数据来源：中研普华产业研究院

1、企业资源与能力
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代工企业组织内部的资源与能力企业转型升级的基础。企业之间资源和能力的异质性能够解释企业绩效的差异。资源基础管理理论在此基础上提出企业通过将其有价值的，稀缺的，不可模仿的资源进行配置来获取竞争优势，把企业资源与能力细分为关键资源和关键能力。关键资源主要包括资金积累，成功升级的企业都必须具备充裕的资金积累，凭借着充足的资本积累，企业得以在后期的研发设计、宣传推广等方面进行大力投入，从而提高企业技术创新水平，推广企业产品形象，最终建立自主品牌乃至国际品牌。企业的关键能力主要包招技术创新能力和营销服务能力。企业成功的转型升级需要有较强的技术创新和自主研发能力，不断在产品技术上进行创新，提高产品的技术含量和品牌形象，逐步实现企业的转型升级;企业强有为的营销推广能力是企业转型升级的湿著因素，企业有用强有力的营销推广能力能够大幅度提升企业品牌形象巧知名度，促进企业从OEM向OBM或者IBM(国际品牌)跨越。

2、企业动态能力
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7 i2 I; n  h6 c1 [要研究企业的转型升级，一是关注企业的关键资源和关键能力，二是关注企业的动态能力。动态能力是一个企业开发新的资源和能力的能力，反映了企业实现新的创新形式的竞争优势和根据环境重新调整自身战略的能力。企业的盈利能力不是持续源于对市场的控制，而是源于动态能力的发展，动态能力与企业其他一般能力不同，它反应一个企业构建能力的能力，以及确定根据新的机遇迅速反应的战略转变的能力。企业转型升级必须具备两个条件，一是能力的获取，二是特定市场渠道的进入，两者都是动态能力的一部分。因此可以说动态能力是企业转型升级的重要因素。

: j4 X1 g# x" p7 H3、企业家精神和品牌意识
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企业资源基础理论主要认为不同企业的转型升级路径选择没有唯一性和绝对性，是因为不同企业内部资源与能力都不尽相同。此外，存在于企业内部高层管理者的企业家精神和品牌意识等观念大有不同，决定了企业转型升级路径选择也会千差万别。企业家精神和自主品牌意识是影响企业转型升级的重要因素，能够有效加速企业创建官有品牌乃至国际品牌的过程。除此么外，企业家勇于创新、充满激情、积极乐观和永不放弃的精神及对企业和员工发展负责，自主品牌意识和知识产权意识都会影响企业转型升级路径的选择。因此，企业内部高层领导的理念差异为企业转型升级提供了不同模板和不同路径选择。

二、OEM企业贴牌附加值提升策略

. Q* s1 I4 O" P6 A逐渐把生产环节甩出去，走轻资产型线路，专注于设计、研发和销售，迫使自己提高产品附加值，当然，要达到产品附加值的提升，就必须加大创新力度，最终倒逼自己提升品牌价值和企业综合水平。走上“轻资产型”发展之路后，公司着重抓产品设计、研发和终端销售，而将庞大的生产环节委托给有实力的加工企业生产，由此减少了大量的用工、用地、厂房、设备的投入。
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品牌是一种竞争力，大多数OEM企业在为外国人“贴牌”生产。集群生产的模式也容易使企业忽视差异化，不利于品牌的脱颖而出。OEM企业要停下来看问题，一流设计提升产品附加值，中小企业也可以不“贴牌”，品牌塑造是系统化、标准化的长远投资，必须沉下心来做。

三、OEM企业进军国际市场主要模式
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+ A. ~0 w2 Q2 ]% K3 g: N. ~. U, [1、外贸企业买断出口

代理买断出口是指委托方（包括有出口经营权或没有出口经营权的企业）委托出口企业报送出口，两者订立货物购销合同，出口企业不是收取代理出口手续费，而是按照收入外汇数比当天银行外汇牌价高一定比例的买断外汇牌价折算成人民币结算给委托方，委托方根据外销方外销合同的外币数额乘以买断外汇价的金额开具增值税专用发票和出口货物税收专用缴款书，由出口企业办理出口退税，所有国内外的费用由委托方承担。出口企业赚取的收入是银行外币结算额、退税与买断外汇额之间的差价。
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4 E, z' ~+ j& r. C( o$ z: @2、企业自营出口

- c3 {& _$ H; {自营出口销售是指由出口企业经营并承担销售盈亏的出口业务。它具有以下特点：

（1）出口商品定价和与出口业务有关的一切国内外费用以及佣金支出、索赔、理赔等，均由出口企业负担，出口销售的盈亏也由出口企业自负。

（2）由出口企业直接办理退税，并享有出口退税收入。
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3、接受加工定单出口
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贸易式进入—间接出口。1998年以前，中国的民营企业没有贸易进出口权，中小企业出口只能通过国有进出口贸易公司。1998年以后，中小民营企业自营出口成为可能，但在发展初期规模较小、出口额不大的情况下，企业为节约成本、降低风险，仍会选择通过进出口商间接出口。由于体质遗留的原因，这些中间商主要是国有贸易公司，如中国电子进出口总公司、中国机械设备进出口总公司等，这些公司不仅是中小企业出口的中间商，还承接来料加工、进料加工贸易项目，再将它们转包给有生产加工能力的中小企业。

: G9 i: ?$ i/ I) p# E+ b( B, ?6 ?代理出口业务是指出口企业代理国内委托方办理对外洽谈、签约、发运、交单及结汇的全过程，或办理对外销售商品及交单、结汇的出口业务。或办理对外销售商品及交单、结汇的出口业务。它具有以下特点：
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（1）受托、委托双方应事先签订代理出口协议，明确规定经营商品、代理范围、商品交接、储存运输、费用负担、手续费率、外汇划拨、索赔处理、货款结算以及及关职责等。
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（2）受托企业经办代理出口业务，不垫付商品资金，不负担基本费用，不承担出口销售盈亏，仅收取手续费。

8 E/ {& ~' ~# m+ v6 e1 ~（3）受托企业按出口销货发票的金额及规定的手续费率，向委托方收取手续费，作为经办人代理出口业务的管理费开支和收益。

4 s3 v# U, r1 F% E5 D# b（4）代理出口商品的出口退税归委托方，一般由受托企业负责去所在地的税务局开立代理出口退税证明，由委托方持证明和出口报关单、出口收汇核销单及代理出口协议副本等文件向当地税务部门办理退税。
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从这三种所占比重来看，外贸企业买断出口所占比重大幅下降，自营出口略有增加（其中很大一部分是由前者转化而来）而加工贸易则飞速发展，迄今已稳居五成以上。在现代企业经营中，资源的有限性是摆在每个企业经营者面前的客观实际，利用有限的内部资源去带动相对无限的外部资源，是决定经营成败的关键性因素之一。
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四、OEM企业规模化提升案例剖析

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图表：安踏的转型升级过程

, N9 N. t% u: K" |* \  Y+ Z: O0 C4 B数据来源：中研普华产业研究院

安踏转型升级经历的三个阶段分析：
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6 M" L5 I" F; ~, }- v, J) d1、0EM阶段；20世纪80年代至1994年。

安踏鞋业工厂成立之初，作为一家代工企业，其专口承接国外OEM订单，从事低成本的组装加工活动。90年代初期，安踏和国际制鞋厂商进行了合作，包括较为出名的耐克、阿迪这斯等品牌，在进行代工的近十年时间里，安踏积累了较多的经验，并开始具备了资本积累和质量保证。与其他代工企业有所不同的是，其创始人在创业巧期就已经意识到，晋江鞋业质量虽有保证，但是由于缺乏自己的品牌，因而其只能走“低价路线”，创建自有品牌。1994年，安踏鞋业有限公司正式成立，这标志着一个代工制鞋工厂成功转变为了一家具有自主品牌的鞋类制造企业。安踏在该阶段发展的主要特点为；一方面，虽然企业的收入颇丰，然而利润低且议价能力差，当时晋江制鞋行业内企业竞争激烈，订单不稳定，因此与其他同行业企业一样，安踏也一直位于价值链底端；另一方面，企业规模较小，资金和人才严重不足。
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2、0BM阶段：1994年至今。
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1994年至1997年间，安踏正式构建VI系统并逐步规范了其商标的使用。安踏经过近10年OEM的积累，在1999年正式从OEM到0BM我国中小代工企业转型升级路径分析基于兰家南方制鞋企业的多案例硏究室已经为安踏贡献40多项专利，其中包括吸汗排汗技术，减震技术等，并且目前国内体育用品标准来自于安踏科学运动实验室。
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3、IBM(国际品牌)阶段：2003年至今。

自2003年起，安踏开始推广海外业务，并结合外部环境及自身状况选择了新加坡作为“首站”，通过合资的方式开办了其第一家国外连锁专卖店；其后，在希腊、匈牙利、捷克、乌克兰等国家，安踏专卖店的身影相继出现。从亚洲到欧洲，安踏实现了向国际性综合体育品牌的转型，品牌和实力更是得到了进一步的发展。首先，安踏在海外找准了自己的定位区间——中端市场，这也与安踏的差异化战略和企业文化不谋而合。“我不是阿迪、耐克，我不是那些超级巨星，我就是你身边的人，我就是一个拥有不凡梦想的平凡人。”安踏设计的新的品牌理念，把安踏的目标消费者定位在15-25岁之间，渴望获得国际品牌但是自身经济实力不允许的人群。这种战略定位并不少见，比如美国的GAP，时尚休闲受大众追捧但是价格却并不昂贵。与耐克、阿迪达斯所宣传的年轻、张扬、特立独行的理念不同，安踏更加注重本±文化，更加看重自身的努力。因此，其次，安踏开始放弃一些巨星代言的机会，启用更多的年轻球星，希望见证他们通过自己努力一步步长大的经历，比如NBA休斯顿火箭队的队员Steve Francis和Luis Scola先后与安踏签约代言，并且在2005年之后与火箭队形成战略联盟伙伴关系，还建立了安踏冠名的训练营、设计研发了球员专属篮球鞋，从而进一步在海外树立了自己良好、独特的品牌形象。不仅如此，安踏还投资6亿元赞助了2012年伦敦奥运会上中国体育代表团的装备，借助中国体育健儿拼搏向上的形象展示了自身的品牌理念。最后，安踏推行海外战略与其正确的资本运作不无关联。其一，安踏在海外开立专卖店时，采取了寻找合资方与合作者的方式，不仅进入市场迪速，而且可以更好的了解当地的文化和营销差异，避免“水土不服”现象的发生；其二，2007年7月安踏在香港上市，其路演在全球范围内进行，吸引了海内外诸多个人及机构投资者，甚至火箭队老板投入逾2.3亿港币入股，成为公司大股东之一；其三，收购和兼并作为许多企业进入国际市场的重要手段么--，安踏也选择了对百丽国际下属“斐乐”送一全球知名运动运动品牌的收购，获取了其相关的运营和营销资源，实现了全球范围内的品牌和资源整合，从而为其继续推进未来全球化之路而助力。
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6 l0 u8 J/ u+ O8 A6 f% a% G; c图表：鸿星尔克的转型升级过程

数据来源：中研普华产业研究院